El periódico SantiagoSiete  ha nominado, entre otras cuatro personas,  como candidato al premio empresario del año 2009 a D. Jorge González Cuenca, fundador y presidente de Grupo Isonor

Se puede consultar más información sobre estos premios, candidatos y votaciones en esta dirección. 

http://www.premiosdesantiago7.es/

El 4 de febrero de 2010 se ha celebrado en Santiago una jornada organizada por AIDICO (Instituto Tecnológico de la Construcción), con la colaboración de la Xunta de Galicia, el Ministerio de Fomento y ANEFHOP, con la siguiente temática : "Los distintivos de calidad en la EHE-08: requisitos y ventajas". 

Dirigida al sector del hormigón, prefabricados hormigón, ferralla y áridos.   Se han tratado las diferencias entre marcado CE y marcas de calidad y especificaciones propias de cada uno de los sectores mencionados.

En la mesa redonda posterior ha participado la responsable de sistemas de gestión de Grupo Isonor.   

A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de sus RR.HH. Por ello es necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores, así como las de otros que sin ser competidores destacan en ámbitos de esta función, para mejorar, marcar nuevos objetivos y conseguir una posición de liderazgo frente al resto.

La aplicación de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin embargo conviene considerar que Benchmarking no es una actividad o práctica que pueda adoptarse aisladamente, sino que deberá estar unida al resto de actividades y objetivos de RR.HH., así como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en las empresas y en particular a TQM.

Toda empresa pretende ocupar una posición de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las prácticas y los sistemas de organización de máximo nivel y calidad de sus competidores y a evaluarlos.

Benchmark es el punto de referencia sobre el cual hemos de compararnos y medirnos.

Tenemos que comprender las fortalezas de nuestros competidores, como funcionan y cuando sea el caso, adaptar y construir sobre sus prácticas excelentes las nuestras para lograr ser líderes.

En una primera fase, y antes de poner en marcha un plan de Benchmarking debemos identificar el conjunto de ratios cuantitativos imprescindibles que nos permitan el establecimiento de un cuadro de comparación competitiva entre las empresas del sector al que pertenezcamos. Debemos acumular conocimientos acerca de la organización, personas de contacto, sistemas y políticas de gestión de RR.HH de diferentes empresas, como bases para el estudio pormenorizado de futuro y a los efectos de estudiar con detenimiento y proponer nuevos modelos de intercambio de información y participación con el resto de nuestros competidores.

No podemos olvidar que Benchmarking significa investigar acerca de las ventajas competitivas de nuestros competidores pero de una forma pacífica.

La aplicación de un proyecto en materia de Benchmarking requiere puntualizar con carácter previo una serie de aspectos:

¿Que entendemos por Competidor?

Cuando en Benchmarking hablamos de competencia, este término incluye una definición más allá de la estrictamente referida al competidor directo y abarca hasta el mejor en su género, es decir, no son estrictamente competidores el resto de fabricantes del sector exclusivamente, sino todos aquellos que en el desarrollo de los sistemas de gestión de RR.HH. ocupan una posición de excelencia. Conviene dejar claro que los ámbitos de estudio y de investigación para la realización de benchmarking no deben orientarse exclusivamente al sector en el que se instale nuestra empresa.

Benchmarking implica medición:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medición. Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestión, tanto internos como del resto de competidores. A través de benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el benchmark de referencia para nosotros. Con ello estableceremos la diferencia que nos separa y a continuación los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medición nos servirá también para comprobar nuestro avance.

Benchmarking requiere sistematización:

En el sentido de incorporar benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e implantación de nuevas políticas, estrategias, sistemas y procesos de gestión de RR.HH. El desarrollo de nuevos proyectos deberá ir precedido del correspondiente benchmark para una mejor planificación y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores. Nos da una perspectiva más amplia, alejada del egocentrismo y no sirve para comprender que existen formas distintas de hacer y que estas pueden ser mejores que las nuestras.

Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de automejora. No es una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar continuamente, y para ayudar al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de RR.HH. en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RR.HH. en la empresa

Principios básicos del Benchmarking de RR.HH:

"Incrementar la capacidad de mejora y competitividad de los RR.HH. en relación con el resto de Compañías del sector"

"Estandarizar y mejorar los procesos internos y la calidad de los indicadores de gestión."

"Ayudar al desarrollo e impulsión de nuevas políticas y estrategias en materia de RR.HH."

Desarrollo de un Benchmarking

Planificación de las acciones:

A.- FASE INICIAL DE PLANIFICACION DE LAS ACCIONES DE BENCHMARKING.

Planificar acciones de Benchmarking: En relación a los objetivos determinados para el periodo que se trate deben determinarse los ámbitos de estudio objeto de Benchmarking, a continuación determinar los contenidos objeto del benchmarking.

Identificar fuentes de información, bases de datos de consulta y contactos con homólogos de otras empresa.

Ya que el benchmaking persigue averiguar sobre la práctica excelente, es decir la mejor práctica, no tenemos que fijarnos única y exclusivamente en la empresas del sector al que pertenezca nuestra empresa, aunque si con preferencia.

Elaborar cuestionarios para la realización del benchmarking y de información interna para su intercambio. Trabajo en equipo con técnicos y responsables clientes del benchmarking.

Puesta en común y toma de acuerdos con el resto de los participantes en los temas de benchmarking e inicio de los mismos.

Estratregia:

La participación en un benchmarking requiere de un consenso entre los participantes que contenga tres principios básicos: acuerdo político de nivel superior, transparencia en el intercambio de información y garantías de reserva en el tratamiento de la información.

- Acuerdo político: basado en el mutuo interes de los participantes y en la aceptación de unas reglas de juego.

- Transparencia en el intercambio de información: Cuando se asume benchmarking asumimos compartir la información objeto de que se trate de forma transparente y completa, abriendo nuestras puertas y solicitando de los demás lo mismo.

- Reserva: Garantía en el tratamiento posterior de la información y respecto de terceros, ya sean internos, de otras áreas de la Compañía como respecto de otras Compañías. (En este sentido cabe destacar que algunas empresas del tienen impuestas grandes limitaciones a compartir información y que algunas de ellas no participan oficialmente de estas prácticas ya que parte de sus informaciones se han visto perjudicadas por un mal uso frente a terceros.

El éxito de un buen benchmarking radica en involucrar a la alta dirección de las empresas participantes desde la primera fase del proyecto, conseguir la aceptación de toda la organización y saber comunicar los resultados del benchmark , incorporándolos como objetivos de futuro y para el establecimiento de nuevas políticas e instrumentos de gestión en próximos ejercicios.

B.- FASE DE ESTUDIO, PARTICIPACION Y REALIZACION DE LOS BENCHMARKING.

Determinados los contactos y acuerdos sobre los temas objeto de benchmarking debemos confeccionar un cronograma para la realización de los mismos y poner en marcha el proceso.

Proceso de realización de los Benchmarking:

- Recogida indirecta y directa de información de acuerdo con los factores de tiempo, recursos, complejidad y confidencialidad de los datos.

- Utilización de diferentes métodos de recogida de información: participación en encuestas, entrevista telefónica, intercambios y visitas in situ a las empresas.

- Determinación de los puntos fuertes y débiles: Qué datos son los mejores y porqué y determinación del benchmark o mejor práctica para su estudio en profundidad.

- Elaboración de informes y cuadros comparativos.

C.- FASE DE BENCHMARK Y DESARROLLO Y ELABORACION DE NUEVAS PROPUESTAS Y OBJETIVOS DE MEJORA.

Realizado el benchmarking estamos en condiciones de determinar el benchmark o mejor práctica sobre la cual debemos fijarnos y compararnos a fin de mejorar y proponer nuevos objetivos.

Estudiaremos in situ los sistemas y políticas empleadas en la empresa seleccionada para hacer el benchmark: Esto conlleva no tan solo el intercambio de información estrictu sensu, sino un estudio pormenorizado del Benchmark a pie de linea,. Esto supone el intercambio de políticas e instrumentos de gestión, así como la valoración de los mismos; determinar porqué son mejores?; cuánto mejor son otros instrumentos de gestión de ellos respecto de los nuestros, porqué razones?, qué podemos aprender y como podemos aplicarlos en nuestra organización?

A continuación realizaremos el informe de Benchmarking en el que se sugerirán los ámbitos de mejora internos, y se se plantearán nuevos caminos y propuestas de objetivos y estrategias a la D.RR.HH. para próximos ejercicios. Con ello culminaríamos el ciclo PRCA.

Eurostat revela que a penetración da banda larga entre as empresas españolas superaba, hai un ano, en 11 puntos a media europea.

Eurostat, a oficina estatística da Unión Europea, vén de publicar unha enquisa sobre as Tecnoloxías da Información e da Comunicación (TIC) entre as empresas de dez ou máis asalariados/a dos Estados Membros da EU27, Croacia e Noruega. Segundo este estudo, realizado en xaneiro de 2009, o 93% das empresas de dez ou máis asalariados/as da UE27 tiña conexión a Internet e o 82% das empresas europeas tiña conexión a Internet a través de banda larga.

As porcentaxes máis altas de empresas con conexión a Internet da UE27 corresponderon a Finlandia (100%), Dinamarca, Austria e Eslovaquia (todos cun 98%) e Alemaña (97%). A porcentaxe foi inferior ao 90% en só seis Estados membros: Romanía (72%), Bulgaria (83%), Letonia e Hungría (ambas as dúas cun 87%), Chipre (88%) e Grecia (89%).

A porcentaxe de empresas con conexión de banda larga en xaneiro 2009 na UE27 situouse por riba do 90% en Finlandia (94%), España e Malta (ambas as dúas cun 93%) e Francia (92%). Así, a conexión á Rede a través de banda larga entre as empresas españolas de dez ou máis asalariados/as supera en 11 puntos porcentuais á media europea. Só en Romanía (40%), Lituania (57%) e Polonia (58%), a porcentaxe de empresas con banda larga estaba por baixo do 60%.

Máis dun terzo da facturación do comercio electrónico provén do exterior.
O estudo de Eurostat lembra que, entre outros usos, a conexión a Internet permite ás empresas comprar e vender os seus produtos en liña. En 2008, o comercio electrónico
xerou o 12% da facturación das empresas da UE27. Non obstante, esta porcentaxe varía significativamente entre os Estados membros da UE27.

As porcentaxes máis altas corresponderon a Irlanda (26%), Finlandia e Suecia (ambos as dúas cun 18%), a República Checa, Alemaña e o Reino Unido (todas cun 15%), Hungría (14%) e Francia (13%). No caso das empresas españolas, a porcentaxe de facturación xerada polo comercio electrónico situouse no 9%, 3 puntos porcentuais por baixo da media europea. As porcentaxes máis baixas rexistráronse en Bulgaria e Chipre (ambas as dúas cun 1%).

Na UE27, tres cuartos da facturación do comercio electrónico (73%) procede do propio país, un 19% doutro Estado membro da UE27 e un 8% de fóra da UE27. A porcentaxe máis alta de facturación do comercio electrónico procedente do propio país corresponde Letonia (88%), seguido de Bulgaria (85%), o Reino Unido (83%), Grecia e Francia (ambas as dúas cun 82%) e España (81%).

A porcentaxe máis alta de facturación do comercio electrónico con outro Estado membro corresponde a Hungría (60%), seguida de Chipre (51%), Eslovaquia (44%) e Irlanda (39%). Este indicador acadou un valor do 15% entre as empresas do Estado español.

A porcentaxe máis alta de facturación do comercio electrónico procedente dun país non pertencente á UE27 rexistrouse nas empresas de Malta (56%), Eslovaquia (34%), Irlanda (23%) e Chipre (20%). En España, a porcentaxe de facturación do comercio electrónico procedente dun país non pertencente á UE27 descende até o 5%.

O uso da Identificación por Radiofrecuencia
Eurostat revela ademais algúns datos sobre o uso da Identificación por Radiofrecuencia por parte das empresas da Europa dos 27. En xaneiro de 2009, o 3% das empresas de 10 ou máis asalariados/as empregou a tecnoloxía RFID . Os Países Baixos (9%), Finlandia (8%), Alemaña, España, Austria e Eslovaquia (todos cun 4%) rexistraron as porcentaxes máis altas de empresas que utilizan RFID e Grecia, Chipre e Romanía (todos cun 1%) as máis baixas.

Esta tecnoloxía foi utilizada maioritariamente polas empresas da UE27 para a identificación de persoas ou controis de acceso (56%), para o seguimento e control da cadea de subministros e de inventarios (29%), para sistemas de pago, por exemplo peaxes de autoestrada, (25%), para identificación de produtos (24%), para a observación e control da produción industrial (21%) e para a xestión do servizo e mantemento da información e xestión de activos (15%).

La norma ISO 9004:2009, “Gestión para el éxito sostenido de una organización. Enfoque de gestión de la calidad”, se centra particularmente en la capacidad de la organización para lograr y mantener unos objetivos a largo plazo, ya que proporciona orientación para el éxito sostenido de cualquier organización con un enfoque de gestión de la calidad.

 

Establece directrices, en vez de requisitos como sucede con la norma ISO 9001, e incluye la satisfacción de otras partes interesadas, como accionistas, sociedad, proveedores y aliados, personas de la  organización o ciudadanos. Además, promueve la autoevaluación como una herramienta que permite identificar y revisar a la organización su nivel de madurez.

 

Esta norma centra su enfoque en el desarrollo de una cultura de eficiencia o rentabilidad de los sistemas de gestión para alcanzar el éxito sostenido a largo plazo mediante el análisis del entorno; desarrollo y despliegue de estrategias; gestión eficaz de las oportunidades y los riesgos; el aprendizaje adquirido de la experiencia y la aplicación de la mejora y de la innovación.

 

Resulta aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño,  tipo o actividad, y aporta un enfoque complementario desde la gestión de la calidad a la ISO 9001. Ambas normas se complementan entre sí, pero también se pueden utilizar de manera independiente.

 

Ha sido desarrollada para ser compatible con otras normas de sistema de gestión, como la norma ISO 14001 de gestión ambiental. Próximamente será publicada la norma UNE 66174 “Guía para la evaluación del sistema de gestión para el éxito sostenido de una organización según la norma ISO 9004:2009”.